Les notions d’organisation flexible, réticulaire, aux frontières perméables et labiles sont désormais très partagées dans le monde de l’entreprise. La mondialisation et l’économie de l’internet ont d’ailleurs très largement contribué à les populariser sous le nom d’entreprise 2.0 en mettant en avant les nouvelles formes de production délocalisées ou portées par les modèles communautaires, User Generated Content ou pratiques de crowdsourcing.
Ce concept d’entreprise étendue n’est pas nouveau dans la littérature de gestion : H. Mintzberg avait pointé depuis longtemps l’importance des formes « adhocratiques » et l’efficacité de ces formes organisationnelles reposant à la fois sur l’autonomie et l’expertise. Les débats actuels sur les nouvelles frontières de l’entreprise marquent toutefois une nouveauté en couplant une redéfinition profonde des processus industriels (chaîne de valeur, localisation de la production, logistique, CRM) avec un renforcement des pratiques de contrôle et d’intégration des systèmes d’information.
Marketing + finance + comptabilité + stratégie + gestion de production : les nouvelles démarches d’entreprise marquent une intégration de plus en plus forte entre différentes dimensions de la gestion qui, historiquement, depuis F.W. Taylor, segmentait méthodes, outils, processus et comportements.
A l’heure de l’hypersophistication des outils financiers, la crise récente a illustré à l’envi les limites des pratiques habituelles de contrôle dans un contexte d’organisations réparties, en fortes relations de partenariats, quand les acteurs disposent d’une grande autonomie.
Dans un environnement complexe difficile à appréhender, la première solution de gestion consiste en effet à donner de l’indépendance aux agents afin de leur permettre d’appréhender globalement leur cadre d’action et de gagner en réactivité. Cette tentation se retrouve d’ailleurs dans toutes les tendances récentes de la gestion : développement de la gestion de projet, raccourcissement des lignes hiérarchiques, départementalisation des activités…
Mais dans un environnement complexe et évolutif, les contradictions se nouent facilement et susciter une plus grande autonomie conduit à transférer progressivement les charges et les contradictions sur les agents, qu’il s’agisse de managers ou d’exécutants. Or aucun ne dispose, le plus souvent, des ressources nécessaires pour faire face à ces contradictions et pour les résoudre : objectifs contradictoires, moyens financiers et techniques insuffisants, consignes imprécises, absence d’informations.
Quand les acteurs et les modes de coopération se modifient fréquemment au gré des actions ou des projets engagés, le mode de gestion doit rompre avec les règles d’affectation a priori des moyens nécessaires (notamment budgétaires) car elles ne permettent que très mal une réorientation ou un redéploiement des moyens et des engagements respectifs, au fil d’un projet donné, en fonction des problèmes rencontrés ou à résoudre. Par contre, le partenariat nécessite une contractualisation spécifique des relations, ce qui suppose de prendre en compte, dès le début des actions engagées, la définition des critères d’aboutissement et la définition des modalités de l’évaluation.
Donner davantage d’autonomie suppose donc de concevoir de nouveaux supports de la gestion, comme des outils d’aide et non comme les simples instruments d’un contrôle coercitif : des dispositifs qui incitent chacun à définir, communiquer, et évaluer soi-même ses performances et pas seulement à en rendre compte. Malgré son ambigüité, le terme d’accountability traduit bien cette exigence simultanée de transparence et de responsabilité dans l’autonomie. La réponse n’est toutefois pas toujours facile à établir quand le nombre des acteurs et des parties prenantes se multiplie, tout comme les résultats attendus et la façon de les apprécier.
Les nouvelles pratiques de gestion s’orientent moins vers une logique strictement rationalisatrice et « gestionnaire » (comme on l’entend couramment) que vers une logique de nature consumériste où l’activité n’est plus simplement appréhendée dans une perspective de production mais dans une relation d’offreur à demandeur inscrite dans le cadre d’une offre globale et s’adressant à une « clientèle » diversifiée, aux besoins disparates.
La contradiction est alors entière. Le contrôle porte – spontanément et naturellement – sur les éléments de performance de l’activité dont les managers ont la responsabilité et maîtrisent les variables. Le modèle implicite est celui d’un pilote disposant de voyants d’information et maîtrisant les différents leviers d’action associés. Mais dans le même temps, l’autonomie fait porter sur le manager une obligation de résultats plus que de moyens : ce ne sont plus des pilotes – exécutants brillants, mais restant de simples courroies de transmission – mais des « chefs » jugés sur la performance globale de leurs équipes, de leur business unit ou « centre de responsabilité ». C’est même la justification de leur rémunération.
Dans cette perspective, il pourrait sembler désormais superflu d’intégrer, dans les processus de contrôles, les capacités d’anticipation ou de réactions aux risques.
On est donc loin d’une problématique mécaniste de la performance. Charger le manager de faire face à l’imprévisible et de résister aux effets pervers vient en conflit avec l’idée de juger sa performance à la tête d’un centre de responsabilité dont on a confisqué le slack et biaisé certaines procédures
Pierre-Jean Benghozi
Polytechnique, Directeur de recherche au CNRS, professeur à l’École polytechnique, directeur du pôle « Recherche en économie et gestion » de l’École polytechnique, chargé de la chaire « Innovation et régulation des services numériques.
